Organisation du temps de travail

L’organisation du temps de travail est un élément déterminant pour la qualité de vie au travail et la performance des entreprises.

Trois types d’enjeux peuvent conduire à envisager une évolution de l’organisation du temps de travail :

  • Des enjeux d’efficacité productive : optimiser l’utilisation des équipements, s’adapter à la saisonnalité de l’activité, faire face aux imprévus, …

  • Des enjeux de gestion de l’emploi : rendre les emplois plus attractifs, préserver des emplois, …

  • Des enjeux d’amélioration des conditions de travail et de vie : concilier vies professionnelle et personnelle, préserver la santé, renforcer les collectifs de travail...

Revoir l’organisation du temps de travail au regard de l’un de ces enjeux impacte forcément les deux autres et induit des effets sur d’autres dimensions de l’organisation du travail : le management de proximité, les compétences requises, la communication, les systèmes de gestion …

Un nouveau compromis est donc à construire par une démarche qui articule un niveau de participation-expression (de l’encadrement et des salariés) et un niveau de concertation-négociation entre direction et représentants du personnel.

 

Les actions de l'Aract

  • dans un hôpital

Ce centre hospitalier emploie près de 400 infirmières diplômées d’état (IDE). L’organisation du temps de travail repose sur un principe de distinction entre équipes de nuit et équipes de jour auquel les IDE sont très attachées. Cependant, le volontariat pour être «IDE de nuit» couvre de moins en moins les besoins. La direction a donc demandé aux différents services  d’organiser des roulements pour assurer la continuité du service de nuit. Cela a généré des mécontentements, des craintes et des tensions plus ou moins vives dans tous les services.

La direction et les représentants du personnel se sont entendus sur la nécessité de rediscuter des principes généraux d’organisation du travail de nuit. L’Aract Bretagne a été sollicitée pour les accompagner dans la réalisation d’un diagnostic partagé visant à comprendre les principales causes du désintérêt des infirmières pour le travail de nuit et identifier des pistes d’actions.

La direction de l’établissement a constitué un comité de pilotage paritaire, composé de représentants de la direction, de l’encadrement, de représentants du personnel et du médecin du travail.

Le diagnostic a été réalisé sur la base de trois sources d’information :

  • Des entretiens collectifs des cadres de santé d’une part et d’infirmières d’autres part,

  • L’analyse de données démographiques et de santé au travail de l’effectif infirmier,

  • Des observations du travail de nuit dans 4 services.

Cinq enseignements principaux ont été partagés par le groupe de pilotage :

1 – Une grande diversité des organisations du temps de travail.

Selon les services, le travail est organisé en 2, 3 ou 4 équipes, des nuits de 10 ou 12 heures,  des roulements sur la base du volontariat ou imposés à tous ou encore du panachage entre infirmières de nuit fixe et roulement. Dans les faits, un seul des 14 services de l’hôpital concernés par le travail de nuit fonctionne uniquement sur le principe d’équipe de nuit fixe.

2 – Des différences importantes dans le travail infirmier et ses conditions de réalisation entre la nuit et la journée.

Le travail de nuit se caractérise par un fonctionnement en équipe soignante réduite et sans la présence sur place du cadre de santé et du médecin du service. Cela conduit au «cantonnement» des infirmières de nuit sur des activités de nursing, travail physiquement pénible.  La part et la diversité des activités de soins apparaissent très réduites la nuit par rapport au travail en journée. 

3 - Une perception peu valorisante du travail de nuit.

Les aspects considérés comme les plus intéressants du métier, notamment pour les plus jeunes IDE, apparaissent trop peu présents dans le travail de nuit, à savoir : la relation régulière avec le médecin, la réalisation de soins techniques, la possibilité de contribution à un projet de service.

4 - Une conciliation difficile avec la vie personnelle.

Les IDE de jour insistent sur les perturbations qu’engendre le travail de nuit sur l’organisation de leur vie personnelle et celle de leur entourage.

5 – Les répartitions par âge et ancienneté de l’effectif IDE de nuit fixe et de l’effectif total se différencient nettement.

40% des IDE de nuit fixe ont plus de 50 ans contre moins de 20% dans l’effectif total. 50% des IDE de nuit fixe ont plus de 15 ans d’ancienneté contre 20% dans l’effectif total. L’analyse sur plusieurs années, montre la coexistence d’un turn over conséquent pour les classes d’âge les plus jeunes des IDE nuit fixe et une grande stabilité dans les classes d’âges les plus élevées. La durée moyenne des arrêts maladie est sensiblement plus courte pour les IDE de nuit fixe.

Le groupe de pilotage a validé 4 registres d’actions pour lesquels des groupes d’expression composés d’IDE et de cadres de santé ont proposé des objectifs de progrès :

  1. Agir pour une meilleure reconnaissance et considération du travail de nuit
    1. Rendre le travail de nuit « plus visible » en identifiant les compétences spécifiques mises en œuvre
    2. Mieux impliquer les IDE NF dans la vie des services
    3. Rechercher des modes d’évaluation intégrant les spécificités du travail de nuit
  2. Améliorer les conditions de travail de nuit
    1. Ajuster la composition des équipes de nuit
    2. Favoriser la régulation entre service
    3. Clarifier les modalités du soutien hiérarchique et médical
    4. Améliorer certains processus pour faciliter le travail la nuit
  3. Redéfinir des principes généraux d’organisation du temps de travail de nuit
    1. Suivre comme des expérimentations les initiatives d’organisation du travail de nuit au niveau des services (des indicateurs, un suivi organisé)
    2. Organiser un système de tutorat, de travail en soutien auprès d’IDE confirmées la nuit pour les personnes qui n’ont jamais assuré de service de nuit
    3. Engager une  réflexion sur l’aide à l’organisation des gardes d’enfant
  4. Adapter certains aspects de la gestion des ressources humaines.
    1. sur les modalités de mobilités internes et la gestion des parcours professionnels
    2. Sur les modalités d’accès à la formation pour les personnels de nuit
    3. Sur les conditions de recrutement pour travailler spécifiquement la nuit 
    4. Sur la recherche de compensation plus incitative mais pas bloquante dans la durée

 

  • dans le transport routier de voyageurs

Cette compagnie de bus d’une centaine de salariés réalise deux activités principales : transport scolaire sur lignes régulières et transport à la demande. L’entreprise s’est fortement développée en quelques années (doublement de l’effectif et passage de 1 à 3 sites d’exploitation). Le dirigeant a souhaité participer  à une action pilote sur la qualité de vie au travail portée par la FNTV Bretagne et la CFDT Transports en Bretagne dans le cadre de la charte « label social ». Il y voyait une opportunité, d’une part, pour favoriser les changements organisationnels que le fort développement de l’entreprise nécessite et, d’autre part, pour renforcer l’attractivité afin de fidéliser et recruter plus facilement.

Dans unpremier temps, un groupe de travail (composé de trpis conducteurs, un exploitant, un commercial et un mécanicien) accompagné par un chargé de mission de l’Aract Bretagne a réalisé un état des lieux des situations de travail favorables et défavorables à la qualité de vie au travail dans l’entreprise.

Sept facteurs impactant la qualité de vie au travail dans l’entreprise ont été identifiés. Cinq d’entre eux contribuaient pour les participants à la qualité de vie au travail : les équipements, les caractéristiques du parc véhicules, l’aménagement du dépôt, les applications et usages informatiques, les durées contractuelles de travail. Par contre, pour 2 d’entre eux, le groupe de travail a mis en exergue des pratiques qui pesaient sur la qualité de vie au travail des conducteurs : l’organisation des plannings et l’organisation des transports occasionnels.

Ces deux derniers facteurs génèrent de modifications fréquentes des plannings, des repos hebdomadaires peu connus à l’avance et des délais de prévenance tardifs. Cela contribue à des difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Cela génère également de nombreuses démissions qui influent sur la fréquence des changements de plannings.

La Responsable des RH et le délégué du personnel ont restitué l’état des lieux à la direction et aux représentants du personnel qui ont partagé l’intérêt de poursuivre la démarche sur l’analyse des causes de l’instabilité des plannings des conducteurs afin de faire des propositions d’amélioration.

Dans cette seconde phase, le chargé de mission de l’Aract a animé trois réunions du groupe de travail pour :

  • Partager les différents enjeux liés à la qualité des plannings pour les conducteurs et pour l’entreprise : meilleure conciliation vie professionnelle et vie personnelle, maintien de la réactivité clientèle, réduction de l’absentéisme, attractivité plus forte. 

  • Identifier et analyser les principales causes d’instabilité des plannings (les confirmations tardives des commandes de transports occasionnels, les absences de courtes durées des conducteurs non prévues, l’utilisation des repos hebdomadaires et l’affectation des conducteurs la plus tardive possible comme variables d’optimisation des plannings).

  • Proposer des pistes d’amélioration : revoir le système actuel de remplacement qui ne fonctionne pas, obtenir des informations plus rapidement de la part du client et renforcer la coordination entre le service commercial et le service exploitation.

 L'analyse et les propositions de pistes d’action ont été restituées à la direction, aux responsables de services et au comité d’entreprise. La direction a demandé aux responsables de service de faire des propositions pour expérimenter des modalités organisationnelles à expérimenter concernant ces trois pistes.

Cela s’est traduit par :

  • La mise en oeuvre d’un nouveau système de conducteurs de réserves pour faire face aux imprévus sans bouleverser les plannings.

  • La définition d’une procédure de suivi proactif des devis par le service commercial suite à leur transmission.

  • La tenue d’une réunion de coordination hebdomadaire entre le service commercial et le service exploitation.

La démarche a contribué à un fonctionnement beaucoup moins cloisonné entre les services. Elle a permis des évolutions sensibles dans la façon de fonctionner et d’organiser le travail. Les premiers retours des actions mises en place sont plutôt positifs pour la qualité de vie au travail des conducteurs (qualité des plannings) mais aussi pour le personnel sédentaire qui estime travailler moins dans l’urgence et dans une ambiance moins tendue entre services

 

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