Maîtriser sa croissance pour préserver ses repères ...

Présentation

Cette union d'associations du secteur social est chargée d'animer ses adhérents. Elle est affiliée à une instance nationale qui contribue à son fonctionnement mais dont elle est juridiquement indépendante.

Au fil des années, le développement d'activités nouvelles pour apporter des réponses concrètes à certaines problématiques sociétales a eu des effets importants sur l'organisation et les effectifs de cette structure.

Demande de l'Association

L'instance nationale décide de fédérer l’ensemble des unions d’associations et leurs acteurs autour d'un projet institutionnel. Avant de se lancer dans une réflexion globale sur son avenir, la structure souhaite dresser un diagnostic de son organisation et de son fonctionnement, pour identifier les principaux points de dysfonctionnements et dégager les axes d'amélioration, s'agissant notamment des liens entre les bénévoles et les permanents de l'institution.

Démarche d'intervention

Election d’une nouvelle Présidente et recrutement d’un nouveau directeur : la structure est en phase de transition. Elle a connu 2 directeurs en l'espace de trois ans et une vacance du poste de direction pendant près de 6 mois. Résultat : les salariés ont perdu leurs repères et s'interrogent sur le pilotage et la coordination de la structure. Plusieurs constats s'imposent. La croissance de la structure apparaît comme trop rapide et non maîtrisée. En externe, il manque une vision claire des partenaires institutionnels. En interne, l'organisation des différents services n'est pas cohérente en termes de moyens humains, matériels et/ou financiers. A cela s'ajoute l'absence d’échanges interservices sur les pratiques ou pour expliquer les besoins et contraintes inhérents à chaque activité (notamment dans la relation entre services aux bénéficiaires et services internes). Bref, la mise en œuvre n'a pas été assez réfléchie. Résultat : des disparités entre les services en termes de moyens humains et/ou matériels sont patents ; et il existe d'importantes différences en termes d’organisation (rapport effectif/objectifs quantitatifs, matériels de travail) au sein d’un même service, ainsi que des pratiques diverses d'un site à l'autre. Un sentiment « d’impuissance » et de perte de sens au travail apparaît chez les salariés. Ils ont l'impression d’être contraints à une gestion purement quantitative au détriment de la notion de qualité du service rendu aux bénéficiaires, ce qui génère des frustrations, à la longue. Le personnel manque d’accompagnement dans l’évolution des pratiques et dans le développement de méthodes de travail. Une forte charge mentale pèse sur certains métiers et la reconnaissance professionnelle est faible. Le management manque de lisibilité. Il existe des demandes fortes autour de la structuration de la fonction de direction, cette dernière étant affaiblie par l'ingérence de certa ins administrateurs. D'une manière générale, l’arti culation entre niveaux institutionnel et opérationnel n'est pas cl aire. Beaucoup ressentent le sentiment de n'être pas suffisamment soutenus et informés par les administrateurs. Par ailleurs, on constate des écarts sur les fonctions d’encadrement entre les différents services en termes de statut et de formation des managers. Trois axes de travail sont proposés : - une réflexion à conduire par les administrateurs sur les “valeurs” de la structure qui fondent son objet social au regard des valeurs du réseau au niveau national, des évolutions des besoins des bénéficiaires au cours des 30 dernières années, de l’environnement politique, réglementaire, institutionnel et financier ; - le cadrage de la stratégie de la structure pour les 3 à 5 ans à venir en lien avec son objet social, en termes de moyens financiers mis à disposition pour rendre le service et de développement des compétences, pour répondre au mieux aux besoins des missions ; - la définition d’une organisation adaptée en fonction de l’orientation stratégique qui sera donnée.

Bilan

Le directeur de la structure a été chargé d'animer la réflexion stratégique des administrateurs. Délégation lui a été accordée pour agir sur l'organisation et amorcer le changement dans un premier temps sur les divers points de dysfonctionnements évoqués. La réflexion sur les valeurs de la structure a été amorcée à l'occasion d'un séminaire réunissant l'ensemble des administrateurs et des représentants des salariés. Des groupes de travail seront mis en place en interne pour la rédaction du projet stratégique et du plan d'action qui en découlera.


@ Mme Françoise FONTAINE - Chargée de mission ARACT

Le FACT - Fonds pour l’Amélioration des Conditions de Travail, est un dispositif qui a pour objet d’apporter une aide financière versée sous forme de subvention publique, aux entreprises et branches professionnelles concevant et mettant en œuvre des mesures d’amélioration des conditions de travail et contribuant à une meilleure Prévention des Risques Professionnels.

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