De l'artisanat familial à l'industrie : placer les ressources humaines au coeur de la stratégie d'entreprise
Cette
ferme de production d'œufs connaît une mutation technologique importante :
la petite exploitation familiale devient une PME de l'agroalimentaire. Le
dirigeant s'interroge sur le devenir de ses salariés peu qualifiés et
relativement âgés. Il prend conscience de la
nécessité de gérer les ressources humaines.
Demande de l'entreprise
Les niveaux de recrutement
actuels ne permettent pas de s'adapter à l'évolution technologique. Les
personnes de plus de 45 ans représentent près d’1/3 de la population salariée.
Comment assurer le maintien de leur savoir-faire ? Comment vont-elles
vieillir au sein de la structure ? Le gérant veut avoir un éclairage sur les
représentations des salariés de la pénibilité du travail.
Démarche d'intervention
Les interrogations des
acteurs de cette ferme sont courantes dans toute entreprise en mutation :
rester familial, ou passer à une dimension de petite industrie
agroalimentaire ? Structurer la gestion des ressources humaines alors que
la direction a essentiellement des compétences techniques et
commerciales ? Les avancées
technologiques s’imposent de fait puisque la ferme est soumise à des normes
d’hygiène rigoureuses, mais les avantages pour les salariés ont jusqu’à présent
été des effets induits de projets liés à la production.
Alors que la direction
estimait que l’activité la plus pénible était l’entretien des bâtiments, dont
les postes sont occupés par les salariés les plus âgés, c’est en fait
le
travail au centre de conditionnement, féminisé depuis quelques années, qui est
considéré par les équipes comme le plus contraignant. Et ce, en raison de:
- la répétitivité des
tâches, le port de charges, les cadences de la chaîne ;
- le recours fréquent
et ponctuel à des stagiaires induisant pour les équipes des contraintes
nouvelles vécues comme pénibles (vigilance sur le travail des autres, instabilité pesante, compétence d’éducateur,
limites de l'apport des stagiaires, voire frein). L’effectif stable et formé à
cette activité est considéré comme insuffisant ;
- le dépassement
horaire quasi quotidien qui augmente le risque de gestes inappropriés. Malgré
la mise en place d’une équipe
préparatoire du travail, les heures supplémentaires restent fréquentes.
L’exception devient la règle.
Un groupe de travail
réfléchit sur plusieurs sujets : comment impliquer les équipes dans le
processus d’aide à la décision? Comment favoriser la compréhension des
contraintes des acteurs ? Quel est le rôle de l’entreprise dans le soutien
à la réflexion des pa
rcours professionnels individuels ?
De ces réflexions, se
dégage un plan d’action comprenant l'organisation des
élections de délégués du personnel, la formalisation de la
gestion des ressources humaines (élaboration d'un plan de formation, mise en
place d'entretiens professionnels, adoption d'un logiciel de GRH, réflexion sur
le recrutement...) et une réflexion sur
l’amélioration de l’organisation du travail, avec la mise en place de réunions
d'équipe sur des ordres du jour ciblés (comment diminuer le recours aux heures
supplémentaires, comment limiter le port de charge, mieux préparer
l'intégration des stagiaires…).
Bilan
La démarche a permis à la
direction de percevoir l’intérêt à
situer les ressources humaines au cœur des
préoccupations stratégiques. Désormais, il trouve un
avantage à échanger avec les équipes sur le fonctionnement de l’entreprise,
le vécu des contraintes de l’organisation, les possibilités d’amélioration.Toutefois, cela a mis en exergue la difficulté non
encore solutionnée pour animer ces réunions : quelle posture doit avoir le
gérant habitué à décider seul ? Comment favoriser l’expression des
salariés ?...
@ Frédérique BEDIER - Chargée de mission ARACT
